树米科技联合创始人 & CTO 暨家愉：技术创业那些坑
12 月 11 日，EGO 北京分会会员、树米科技联合创始人 & CTO 暨家愉作为 EGO 线上分享第四季的嘉宾，以直播的形式与大家共同探讨了「技术人创业的那些坑」。本文根据当天直播内容整理。
大家好，我叫暨家愉，是树米科技的联合创始人兼 CTO ，同时也是 EGO 北京十四组的成员。今天我分享一些自己的创业心得，希望与想要创业的和已经创业的 EGO 会员一起交流。
对于创业的初心，主要有三点：
本人是一个热爱技术的人，很享受技术创造过程中的成就感；
因为自己一直在创业公司工作，喜欢创业公司给予每个人一个快速成长的平台，并且能够让自己持续的进步；
希望给自己新的挑战，从另外一个角度去体验创业这个旅程。中国这几年互联网发展的势头很猛，在这样的大环境下，加上之前积累的技术能力和商业触觉，希望能够让自己的职业生涯去到一个更高的层次。
树米科技是小米和顺为资本联合投资发起的生态链企业之一，我是树米的联合创始人兼 CTO 。我们的业务主要是智能硬件提供基于 eSIM 的移动网络连接方案。麦肯锡分析指出，到 2020 年，全球物联网设备会达到 500 亿个，eSIM 技术可以帮助这些智能硬件更好地连接到网络，实现更便利的人机交互。树米科技主要提供的三个产品是：
eSIM 通讯软件方案 —— 在现有的硬件通讯平台上直接移植我们成熟的 eSIM 解决方案；
集成软硬件服务的通讯模组 —— 直接使用我们包含 eSIM 功能的通讯模组（ 2G 模组、4G 模组）；
物联网大数据管理平台 —— 为传统制造业厂家提供便捷的物联网设备管理平台。
一句话形容创业后的体会 —— 理想很丰满，现实很骨感，创业可真不止是敲敲代码而已。
理想的团队就像复仇者联盟
做产品之前，搭建团队是非常重要的。要做好一家公司，做好一个产品，不可能一个人单打独斗。理想的团队就像复仇者联盟，每个人都有不同的技能，每个人都能独当一面，在不同的地方给公司、给产品帮助。
现实情况是对于初创公司，除非拉上自己的好友一起，否则早期想要找到能够独当一面的人非常困难。
我一直在 Boss 直聘上面搜简历，但是普遍质量比较一般。能够找到不错的一般都很少回复或者表现得很冷淡。我一直觉得其实我们做的事情是一个伟大的事业，前景非常好，总是想不明白为什么没能得到对方的热情回复。
后来换位思考，发现其实对于每个求职者来说，很难分清楚到底一个公司（特别是一个早期创业公司）的业务方向是否靠谱。要求对方在接触的同时展现出很大热情，其实是不现实的。想通之后，其实最好的做法就是放下身段，对于人才一定要多接触交流，尽量以真诚打动对方。另外在组建团队的过程中，我很愿意让爱学习、有潜力的年轻人加入团队。我希望用自己的经验加上公司的平台，让他们可以快速成长。
选择工具背后的逻辑
我之前长期在国外，没有特别了解国内技术的使用习惯。在刚开始做系统服务器架构的时候，我选用的是 Play Framework ，这直接带来一系列问题：
增加招人成本。当时市面上大多数程序员都习惯用 SSH 或者 SSM ，基本上招不到熟练使用 Play 的人。所有工程师招过来都需要现学现卖；
社区不成熟。在 2015 年，国内外都没有成熟的 Play 社区。具有参考价值的资料只有两本书和官网的文档。但是因为版本升级的问题，书很快就已经不适用。因此只剩下文档了；
版本不稳定。即使是小版本升级，有时候也会让 API 变动比较大，或者是实现逻辑已经变化。这样最大的影响就是当你想要使用某个新特性而升级的时候，可能要因为版本兼容性的问题，导致你的业务系统需要一些额外的改动。
所以，在选择一个工具之前，你还需要思考：
用人成本是否高，在市场上是否容易找到你需要的人；
当遇到问题时候，有没有一个社区 / 网站 / 书籍 / 人可以快速咨询，找到答案；
软件版本是否已经成熟，包括工具自身和负责维护这个工具的团队。
微服务只是看上去很美
从 Play Framework 过度到 Spring Cloud 之后，我开始尝试微服务，以便于快速响应业务的需求变更和发展。但是很快，我发现微服务在创业早期弊大于利，原因包括：
开发效率低 —— 本来很简单的类方法之间调用的问题，现在必须添加服务接口严格区分界限，反而拖慢了开发进度；
本地开发资源消耗大。本地开发是一个非常笨重的过程，需要同时开启多个服务导致电脑资源不够用。
服务多，管理成本高。因为服务之间的接口更迭问题，加上创业早期业务变化快，经常一下子需要改好几个服务，这样就导致了部署和版本管理的难度加大。
以上是使用微服务中遇到的障碍。其实在创业公司团队比较小的时候，不太适合把服务拆得太细。从业务的角度出发，一开始业务范围不广的时候，也没必要将业务拆分开。设计架构的时候，要记住的一点是，罗马不是一天建成的，满足当前的业务需求最关键。
没有一步登天的捷径
之前我在国外看了很多创业公司工程师的博客，很期待用在自己公司和团队。在用的过程中，我发现，别人家高大上的经验未必适合你。
不管是团队结构、文化、环境还是经验，都没有办法直接把别人的方法套到自己身上。别人的方法论是一步步进化过来，如果直接跑到最后一层，我们是没办法像人家把中间过程做到那么好的。
我的一个观点是：我们可以先从简单的做起，有总比没有强。先把基础做好，把一个最简单的事情做出来，等大家熟悉之后，再慢慢反思和继续进化。项目 /团队管理和做产品研发一样，通过反复迭代来提升效率，提高质量。
CTO 不等于技术最牛
在创业之前，我总是觉得 CTO 就应该是最棒的，技术就应该是最强的。真正创业的时候，我发现 CTO 未必就是最强的。
最强的 CTO 反而容易成为瓶颈：如果架构师不够强的话，那么我们不会放心地让他自己做设计，很多东西就需要经过我的决策 —— 这很容易就让我成为瓶颈。特别是我不再负责代码实现时，有些细节我会忘掉，这样在做架构设计时，还不如他们自己来设计得灵活和准确。
最强的 CTO 导致招聘质量差：如果我潜意识里认为我是最厉害的，那就会导致降低招聘门槛，招募没那么强的人，引发严重的连锁效应。我认为，招聘更应该找比自己技术强的人。
最强的 CTO 无法摆脱木桶效应：如果每一块木板都是 CTO 最强，那么 CTO 在哪一个领域比较弱，公司在那个技术领域就会比较弱。所以 CTO 应该为公司业务所涉及的每个技术领域找到最强的人，确保公司总体的技术实力。
最强的 CTO 脱离了 CTO 的功能：我认为，CTO 不是技术型人才，而应该是综合型人才，他不该只关注技术，应该关注更多更广，比如新技术，我们是不是该使用？新技术对我们有什么影响？比如业界技术变化对我们的产品会不会有影响？很多时候，这些纯粹技术之外的东西都需要 CTO 观察和考虑。
最终，CTO 的技术广度应该是优先于深度的，我觉得，在一定程度上，CTO 决定一个公司的技术下限（因为哪里需要补锅都能找到 CTO ），而不是上限。
加入 EGO 半年以来，我对自己和技术管理都有了更好的思考和理解。同时，我也很感谢我们 EGO 北京 14 组的全体成员，每次参加小组活动，我都能吸收到很多不同行业的知识。特别感谢 EGO 和 EGO 的会员，也欢迎大家积极申请加入 EGO 。
创业公司工作，关心的是需要我做什么，一般这些都会比较有目的性。作为一个技术人，在公司里面发挥的作用一定跟技术相关，而且必然与技术相关。无论是编程，测试还是运维，基本上不会超出技术相关的领域。
自己创业的话，关心的是我需要做什么。作为公司的合伙人，只是关注技术上面的事情并不够。眼睛还得时刻关心着公司业务运作中出现的各种问题，对这些问题进行思考和考虑如何解决，排列优先级等。非技术领域的问题可能占到日常工作的 20 - 30% 。
跟团队反复强调，并且说明白如此执行的原因。反复强调有助于提高印象，有些同事可能潜移默化地就会开始改变工作的方式。说明如此执行的原因也很重要。
我在跟一些工程师聊天的时候，他们会表达出希望了解公司目前的方向与策略的问题。这类非“码农”心态的工程师，我是比较看重的。特别对于这类人，说明白为什么先 make it happen ，让他们工作时候明白自己工作的目标，对于他们的工作成就感而言意义很大。
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